Organizacje pozarządowe bez wątpienia mają swoją specyfikę. Główny cel działania nienastawiony jest na generowanie zysku, ale realizację ważnych interesów społecznych. Uwaga skupia się przede wszystkim na źródłach finansowania, przy często jednoczesnym ograniczeniu dostępności zasobów. Czy ta specyfika sprawia, że zarządzanie takimi organizacjami, a zwłaszcza zarządzanie ich finansami, powinno odbywać się inaczej niż w przypadku firm? Prześledźmy poszczególne obszary zarządzania finansami NGO, aby spróbować odpowiedzieć na to pytanie.
Przez całe moje życie zawodowe równolegle współpracuję zarówno z biznesem, jak i organizacjami pozarządowymi. Od wielu lat doradzam różnej wielkości firmom, od małych rodzinnych przedsiębiorstw po globalne korporacje, współzarządzam też własnymi spółkami. Jeżeli chodzi o NGO, to byłem zarówno wolontariuszem, pracownikiem, jak i prezesem zarządu, a także członkiem organów nadzorczych. Zdobyte doświadczenia pozwoliły mi sformułować najważniejsze zasady, którymi w zarządzaniu finansami powinna kierować się każda organizacja, w tym również organizacje pozarządowe.
Zacznijmy od najważniejszej z punktu widzenia regulacji prawnych i obowiązujących w Polsce przepisów, a jest nią: 
Księgowość i sprawozdawczość statutowa
Myślenie o finansach w bardzo wielu organizacjach zaczyna się od księgowości – utrzymywania odpowiedniej ewidencji i raportowania finansowego. Tak jak w przypadku firm, część NGO ma prawo do prowadzenia uproszczonej ewidencji kosztów i przychodów. Inne muszą prowadzić pełną ewidencję, a także sporządzać i wysyłać (do szefa KAS lub do KRS) sprawozdania finansowe. Dodatkowo, każda fundacja jest zobowiązana do przedstawienia sprawozdania z działalności w ministerstwie, które sprawuje nad nią nadzór, a organizacje posiadające status organizacji pożytku publicznego są zobowiązane do umieszczenia sprawozdania merytorycznego i finansowego w bazie sprawozdań OPP. Ważne też jest dopełnianie obowiązków związanych z ewidencją do celów ubezpieczeń społecznych pracowników, sprawozdaniem CIT-8 dotyczącym podatku dochodowego czy rozliczeń VAT (w tym przypadku brak jest zwolnienia podmiotowego dla organizacji pozarządowych, o czym często się zapomina – znam fundację, która przez ponad rok, mimo prowadzenia na dużą skalę działalności gospodarczej, nie zarejestrowała się jako podatnik VAT…).
Zgodność z przepisami stanowi fundamentalną zasadę. Tutaj nie ma drogi na skróty. Organizacja musi przestrzegać wszystkich obowiązujących przepisów i regulacji dotyczących sprawozdawczości finansowej, zapewniając pełną legalność i wiarygodność raportowanych danych. Oczywiście utrzymywanie właściwej ewidencji i wymaganego raportowania powinno odbywać się w efektywny sposób. Bardzo często dobrym rozwiązaniem dla NGO, podobnie jak dla firm, jest zlecenie tego wyspecjalizowanym biurom rachunkowym, zamiast zatrudniania księgowej/księgowego wewnątrz organizacji.
Kolejną niezwykle ważną funkcją, bez której zarówno organizacja, jak i firma zwyczajnie nie przetrwa, jest:
Finansowanie
Właściwie zaplanowana i egzekwowana strategia finansowania odgrywa kluczową rolę w zapewnieniu stabilności i skuteczności działalności. Przestrzeganie zasad transparentności jest fundamentalne w relacjach z dostawcami finansowania w NGO, ponieważ umożliwia jasne i zrozumiałe prezentowanie informacji dotyczących wykorzystania środków oraz buduje zaufanie między organizacją a fundatorami oraz podmiotami wspierającymi. Tak jak w przypadku podmiotów komercyjnych, ważne jest minimalizowanie kosztów finansowania (pozyskania i obsługi), aby ograniczać obciążenia finansowe dla organizacji, co pozwala efektywniej wykorzystać pozyskane środki na realizację misji i celów statutowych. Dodatkowo, dywersyfikacja źródeł finansowania zapewnia organizacji większą elastyczność i odporność na zmiany na rynku, ograniczając ryzyko związane z zależnością od pojedynczego źródła finansowania. Dlatego w przypadku wielu NGO bardzo dobrym pomysłem okazuje się uzyskanie statusu OPP (i ubieganie się o odpis 1,5% podatku dochodowego od osób fizycznych), a także prowadzenie działalności gospodarczej wspierającej finansowanie celów statutowych. Moje doświadczenia pokazują, że organizacje pozarządowe, które decydują się zainwestować czas i środki na pozyskiwanie dodatkowych źródeł finansowania (zatrudniają osobę do fundraisingu, uzyskują status OPP i prowadzą działania marketingowe z tym związane, rozwijają obszar działalności komercyjnej, np. sprzedaż gadżetów), zazwyczaj są z tych decyzji bardzo zadowolone.
Następną funkcją, ściśle związaną z finansowaniem, jest:
Zarządzanie płynnością
Niestety widziałem wiele podmiotów, zarówno komercyjnych, jak i pozarządowych, które musiały zakończyć swoją działalność, bo nie potrafiły odpowiednio zarządzać płynnością i dochodziły do momentu, w którym nie były w stanie regulować swoich zobowiązań. Realistyczne podejście umożliwia organizacji ocenę swojej zdolności do pokrycia bieżących i przyszłych zobowiązań, co pozwala na odpowiednie planowanie i zarządzanie środkami. Zasada ostrożności wymaga uwzględnienia ryzyka w zarządzaniu płynnością, co oznacza podejmowanie działań mających na celu minimalizację potencjalnej niewypłacalności i zapewnienie stabilności finansowej w przypadku nieoczekiwanych zdarzeń. Dodatkowo, myślenie scenariuszowe polega na analizie potencjalnych sytuacji kryzysowych i opracowywaniu planów działania, które umożliwiają szybką reakcję na zmieniające się warunki rynkowe i zapewniają bezpieczeństwo finansowe organizacji.
Organizacje zaczynają myśleć o zarządzaniu płynnością zazwyczaj wtedy, gdy pojawiają się problemy z dostępnością gotówki. To błąd – warto myśleć o tym wcześniej, z jednej strony po to, aby ewentualne problemy móc przewidzieć i im przeciwdziałać, z drugiej, aby myśleć o rozwoju przy wykorzystaniu nadwyżki środków finansowych.
I tu dochodzimy do funkcji, która jest najważniejsza z punktu widzenia zarządzania czy to organizacją pozarządową, czy też firmą, a jest nią:
Kontroling i informacja zarządcza
Coraz większa liczba organizacji pozarządowych zaczyna rozumieć, że podobnie jak w przypadku firm, kluczowe w dobrym zarządzaniu są wartościowe, odpowiednio dobrane do specyfiki i priorytetów danej organizacji, informacje zarządcze. Informacje, które pomagają na bieżąco monitorować działalność, wspierają podejmowanie decyzji w oparciu o dokładne, wiarygodne dane i umożliwiają szybką reakcję na zmieniające się warunki biznesowe i społeczne. Ważne, aby były one klarowne, czyli odpowiednio zaprezentowane i zrozumiałe dla wszystkich odbiorców, którzy z nich korzystają. To, co jest niezwykle ważne, oprócz ich klarowności, to regularność w ich dostarczaniu. Regularność pozwala odpowiednio identyfikować trendy, zapewnić aktualność danych i dobrze przygotować się na przyszłość.
Dla większości organizacji pozarządowych dużym wyzwaniem jest zbudowanie funkcji kontrolingowej, która mogłaby generować informację zarządczą, wewnątrz organizacji. Powodem zazwyczaj jest brak kompetencji, czasu czy środków finansowych. Organizacjom czy też firmom znajdującym się w takiej sytuacji zazwyczaj nie są w stanie również pomóc wewnętrzne czy zewnętrzne komórki księgowe. Dostarczają one proste dane finansowe, bez ustrukturyzowania ich w informacje zarządczą, umożliwiająca analizę i wyciągnięcie wniosków. Wsparciem w takiej sytuacji może być zlecenie obsługi procesów kontrolingowych zewnętrznym podmiotom, które w efektywny i niedrogi sposób są w stanie co miesiąc generować pakiet raportów wraz z odpowiednim komentarzem. Jednym z takich podmiotów, wyspecjalizowanych m.in. w obsłudze NGO, jest np. controllingNOW.
Na podstawie dobrej informacji zarządczej możemy przejść do procesu kontrolingowego, który z punktu widzenia rozwoju krótko- i długofalowego może być bardzo pomocny, czyli:
Budżetowanie i planowanie
Wiele organizacji zmaga się z ograniczonymi zasobami, dlatego musi je wykorzystywać w sposób maksymalnie efektywny. Dobry plan finansowy jest narzędziem, które ma wspierać realizację misji i strategii organizacji, dlatego kluczowe jest, aby był zgodny z celami i w sposób wystarczająco szczegółowy pokazywał ścieżkę dochodzenia do ich osiągania. A jednym z ważniejszych elementów takiego planu powinna być optymalna alokacja zasobów – pokazanie, jakimi zasobami dysponuje organizacja i jak planuje je wykorzystać w sposób racjonalny i efektywny, minimalizując marnotrawstwo i maksymalizując efektywność działań. Przy tworzeniu budżetu istotna jest partycypacyjność – zaangażowanie wszystkich kluczowych osób w organizacji, umożliwiając wspólne podejmowanie decyzji i budowanie zaangażowania w realizację celów organizacji. Przez przestrzeganie tych zasad NGO mogą skuteczniej zarządzać swoimi zasobami, realizować misję i osiągać zakładane pozytywne zmiany społeczne. Wielokrotnie widziałem, jak dobrze zbudowany, a potem monitorowany budżet zmieniał podejście do zarządzania, a comiesięczne raporty z realizacją budżetu były jednym z najważniejszych narzędzi do podejmowania decyzji.
Jak widać, choć istnieją pewne różnice między zarządzaniem finansami w NGO i w firmach, to fundamenty i kluczowe czynniki sukcesu są bardzo podobne. Oba typy organizacji muszą przestrzegać obowiązujących przepisów i standardów rachunkowości, monitorować przepływ gotówki, kontrolować wydatki, skutecznie planować i zarządzać zasobami, aby osiągnąć swoje cele i zapewnić długoterminowy sukces. Dlatego z dużą radością obserwuję, że coraz więcej fundacji i stowarzyszeń zaczyna rozumieć, jak ważne jest zapewnienie ich organizacjom odpowiednich kompetencji również w zakresie zarządzania finansami – jest to inwestycja, która bardzo szybko zwraca się i pozwala jeszcze bardziej i szybciej się rozwijać.
Paweł Młyński, współzałożyciel i współzarządzający spółkami advisoryNOW i controllingNOW
