G.L: Podczas The LiGHT Summit wystąpi Pan z prelekcją „Kiedy mapa się kończy…”. W biznesie taką mapą są strategie, budżety, prognozy i wskaźniki. Co powinien zrobić lider, kiedy rzeczywistość całkowicie weryfikuje jego plan, a zespół nadal oczekuje od niego pewności i konkretnych decyzji? Czego przedsiębiorcy mogliby nauczyć się w tej sytuacji od polarników?
M.K: Kiedy wyruszałem na biegun, miałem mapę, plan, sprzęt i określoną ilość żywności. Ale bardzo szybko okazywało się, że rzeczywistość ma własny scenariusz. Lód, w którym pojawiały się szczeliny, zmieniała się pogoda. Mogłem mieć najlepszy plan na świecie, ale gdybym kurczowo się go trzymał, mógłbym nigdy nie dotrzeć do celu. 
W biznesie jest podobnie. Przez ponad 30 lat budowania firmy Invena wielokrotnie przekonywałem się, że strategia jest potrzebna, ale nie może stać się więzieniem.
Myślę, że największym błędem lidera w sytuacji kryzysowej jest udawanie, że wszystko ma pod kontrolą. Ludzie nie potrzebują przywódcy, który zna odpowiedź na każde pytanie. Potrzebują człowieka, który potrafi zachować spokój, uczciwie ocenić sytuację i podjąć decyzję nawet wtedy, kiedy nie ma wszystkich informacji.
Na wyprawie nauczyłem się jeszcze jednej rzeczy: trzeba odróżniać cel od drogi, która do niego prowadzi. Droga może zmieniać się wielokrotnie, ale warto wiedzieć, po co w ogóle wyruszyliśmy.
Dlatego kiedy mapa się kończy, lider powinien wrócić do podstawowych pytań: dokąd zmierzamy, dlaczego to robimy i jakie wartości są dla nas ważne?
Prawdziwe przywództwo nie polega na tym, że zawsze wiesz, dokąd iść. Polega na tym, że potrafisz odnaleźć kierunek, kiedy droga przestaje być widoczna.
G.L: Firmy coraz częściej mówią o wartościach, empatii, zaufaniu i odpowiedzialności społecznej. Jednak, kiedy przychodzi kryzys, często najważniejszy staje się wynik finansowy. Czy Pana zdaniem można być jednocześnie skutecznym, wymagającym liderem i człowiekiem, który nie rezygnuje ze swoich wartości? Gdzie przebiega granica między koniecznym kompromisem, a zdradą własnych zasad?
M.K: Myślę, że wartości są naprawdę coś warte dopiero wtedy, kiedy zaczynają nas coś kosztować. Łatwo mówić o uczciwości, odpowiedzialności czy empatii, kiedy wszystko idzie dobrze. Prawdziwy sprawdzian przychodzi w sytuacji kryzysowej.
Na wyprawach polarnych wielokrotnie stawałem przed wyborem między realizacją celu a bezpieczeństwem. I właśnie wtedy trzeba pamiętać, że żaden biegun nie jest wart ludzkiego życia.
Podobnie w biznesie. Wynik finansowy jest niezwykle ważny, bo bez niego firma nie przetrwa. Sam jako przedsiębiorca doskonale to rozumiem. Ale wynik nie może być jedynym kompasem. Można być wymagającym liderem i jednocześnie szanować ludzi. Można podejmować trudne decyzje, nie rezygnując z uczciwości. Empatia nie oznacza przecież braku wymagań, a odpowiedzialność czasem wymaga powiedzenia komuś czegoś trudnego.
Granica między kompromisem a zdradą zasad przebiega moim zdaniem tam, gdzie dla krótkoterminowej korzyści zaczynamy świadomie krzywdzić innych albo postępować wbrew własnemu sumieniu.
W mojej książce „Trzeci biegun” dużo miejsca poświęcam podróży do wewnątrz siebie. Bo możemy zdobywać kolejne cele, budować firmy, osiągać sukcesy, ale warto od czasu do czasu zapytać siebie: kim staję się w tej drodze?
Nie chodzi tylko o to, żeby dotrzeć na szczyt. Ważne jest również to, jakim człowiekiem z niego wracamy.
G.L: Jednym z celów społecznych The LiGHT Summit jest wsparcie Projektu Drugiej Szansy realizowanego przez Pana Fundację. Co sprawi, aby mógł Pan powiedzieć, że projekt naprawdę zmienił życie uczestników?
M.K: Kiedy w 2004 roku wyruszyłem z Jankiem Melą na bieguny, wiele osób zastanawiało się, czy chłopak po amputacji ręki i nogi będzie w stanie dokonać czegoś takiego. Ale dla mnie najważniejsze nie było samo dotarcie na biegun. Chodziło o coś znacznie większego – o przekroczenie granicy, która często istnieje przede wszystkim w naszej głowie.
Młodzi ludzie, z którymi pracujemy, często mają za sobą trudne doświadczenia. Nie zawsze mieli obok siebie kogoś, kto powiedział im, że są wartościowi, że mają potencjał i mogą sami decydować o swojej przyszłości.
Nie chcemy ograniczać się do jednorazowej inspiracji. Razem z OjWojtkiem realizujemy sześciomiesięczny projekt, w którym łączymy pracę mentalną, sport, rozwijanie talentów, mentoring i pierwsze doświadczenia zawodowe. Chcemy sprawdzić, co naprawdę pomaga młodym ludziom w trwałej zmianie.
Dla mnie prawdziwym sukcesem będzie moment, kiedy młody człowiek, który wcześniej nie widział dla siebie przyszłości, zacznie mówić: „Mam plan. Wiem, co chcę zrobić. Wierzę, że mogę”. Chciałbym, żeby uczestnicy nie tylko odkryli swoje możliwości, ale również nauczyli się radzić sobie z porażkami. Bo życie nie stanie się nagle łatwe. Chodzi o to, żeby mieli narzędzia, dzięki którym będą potrafili przechodzić przez trudności.
A z perspektywy Fundacji sukcesem będzie również stworzenie modelu, który będziemy mogli rozwijać w kolejnych placówkach. Nie chcemy zdobywać biegunów za tych młodych ludzi. Chcemy pomóc im odkryć, że sami mogą zdobywać własne.
G.L: Przedsiębiorcy dysponują ogromnym kapitałem, jakim są pieniądze, wiedza, doświadczanie, kontakty i możliwości zawodowe. Gdyby miał Pan przekonać dziś prezesów polskich firm do podjęcia jednego konkretnego działania na rzecz młodych ludzi z trudnym startem, co by to było? Co mogą zrobić już następnego dnia po konferencji?
M.K: Powiedziałbym im: dajcie jednemu młodemu człowiekowi realną szansę. Nie chodzi wyłącznie o pieniądze. Czasami znacznie większą wartością jest poświęcony czas, rozmowa, pokazanie komuś innego świata i możliwości, o których wcześniej nawet nie wiedział.
Wyobraźmy sobie młodego człowieka, który dorastał w trudnym środowisku. Nigdy nie widział, jak funkcjonuje firma, nie zna przedsiębiorców, nie ma wokół siebie ludzi, którzy mogliby być dla niego mentorami. A teraz wyobraźmy sobie, że ktoś zaprasza go na jeden dzień do swojego przedsiębiorstwa, pokazuje mu, jak wygląda praca, pozwala spróbować własnych sił, a później pomaga postawić pierwszy krok. To może być początek ogromnej zmiany.
Sam zaczynałem swoją drogę przedsiębiorcy od fascynacji podróżami i modelami statków. Nie miałem wtedy gotowej mapy biznesowej. Miałem ciekawość, marzenia i chęć działania.
Dlatego zaproponowałbym każdemu prezesowi bardzo konkretne wyzwanie: następnego dnia po konferencji niech znajdzie w swojej firmie miejsce dla jednego młodego człowieka – na mentoring, praktykę, staż albo pierwsze doświadczenie zawodowe. I niech potraktuje to nie jako akcję wizerunkową, ale jako początek prawdziwej relacji. Właśnie takich partnerów potrzebujemy również w Projekcie Drugiej Szansy.
Czasami największą rzeczą, jaką możemy zrobić dla drugiego człowieka, jest zobaczyć w nim potencjał, którego on sam jeszcze nie dostrzega.
G.L: Od pracowników i liderów oczekuje się dziś coraz większej odporności, elastyczności i gotowości do przekraczania granic. Pan doskonale wie, czym jest wytrwałość w ekstremalnych warunkach, ale czy w biznesie nie nadużywamy dziś pojęcia odporności psychicznej, usprawiedliwiając nim przeciążenie, presję i toksyczne środowisko pracy? Jak rozpoznać moment, w którym prawdziwą odwagą nie jest dalsza walka, lecz powiedzenie „dość”?
M.K: Zdecydowanie tak. Mam wrażenie, że czasami mylimy odporność psychiczną z umiejętnością znoszenia wszystkiego bez końca.
Na wyprawach nauczyłem się, że człowiek ma ogromne możliwości, ale również swoje ograniczenia. I mądrość nie polega na tym, żeby te ograniczenia ignorować. W ekstremalnych warunkach odpoczynek nie jest oznaką słabości. Jest częścią strategii przetrwania. Jeśli nie zadbasz o regenerację, prędzej czy później organizm odmówi posłuszeństwa. Możesz mieć najsilniejszą wolę na świecie, ale nie oszukasz fizjologii.
W biznesie często o tym zapominamy. Nagradzamy ludzi za to, że pracują coraz więcej, są dostępni przez całą dobę i nie okazują słabości. Tylko że to nie zawsze jest odporność. Czasami to po prostu droga do wypalenia.
Dla mnie odporność psychiczna to przede wszystkim umiejętność świadomego reagowania na trudności. Wiedza, kiedy przyspieszyć, kiedy zwolnić, a kiedy zmienić kierunek.
Warto też pamiętać, że nie każda granica musi zostać przekroczona. Czasami jest ona informacją, której powinniśmy posłuchać.
W książce „Trzeci biegun” piszę o drodze do samego siebie. Myślę, że właśnie ta wewnętrzna podróż pomaga nam odróżnić wytrwałość od uporczywego trwania w czymś, co nas niszczy.
Odwaga to nie tylko umiejętność powiedzenia „idę dalej”. Czasami największej odwagi wymaga powiedzenie „zatrzymuję się, bo wiem, co jest dla mnie naprawdę ważne”.
G.L: Wyobraźmy sobie, że na 24 godziny zabiera Pan zarząd dużej firmy w ekstremalne warunki. Nie ma zasięgu, prezentacji, hierarchii służbowej ani gotowych procedur. Jaką jedną sytuację zaaranżowałby Pan, aby sprawdzić, kto naprawdę potrafi przewodzić ludziom? I czy ma Pan podejrzenie, że wyniki takiego eksperymentu mogłyby zaskoczyć niejedną radę nadzorczą?
M.K: Zabrałbym ich w miejsce, w którym natura bardzo szybko weryfikuje nasze wyobrażenia o sobie. Mogłaby to być Arktyka albo trudny teren górski.
Dałbym im jeden cel: dotrzeć wspólnie do określonego miejsca. Ale w pewnym momencie, w bezpiecznych i kontrolowanych warunkach, wprowadziłbym nieoczekiwaną zmianę. Okazałoby się, że zaplanowana droga jest niedostępna, jeden z uczestników potrzebuje pomocy, a czasu i zasobów jest coraz mniej.
Wtedy zaczyna się prawdziwy test przywództwa.
Interesowałoby mnie nie to, kto pierwszy zacznie wydawać polecenia, ale kto potrafi słuchać. Kto zauważy, że ktoś w grupie słabnie. Kto będzie umiał przyznać, że nie zna rozwiązania, i poprosić innych o pomoc. Kto potrafi zrezygnować z własnej ambicji na rzecz wspólnego celu.
Podczas wypraw przekonałem się, że liderem nie zawsze zostaje najsilniejszy fizycznie człowiek ani ten, który mówi najgłośniej. Czasem największą siłę ma osoba, która potrafi zachować spokój, zadawać właściwe pytania i budować zaufanie.
Ale ważne byłoby dla mnie również to, co uczestnicy zrobiliby po zakończeniu takiego doświadczenia. Czy potrafiliby przyznać się do błędów? Czy umieliby zmienić sposób myślenia o sobie i innych?
Bo wyprawa nie kończy się wtedy, kiedy wracamy do domu. Najważniejsze jest to, co z niej zabieramy do codziennego życia.
Na końcu świata bardzo szybko okazuje się, że stanowisko nie czyni człowieka liderem. Prawdziwy autorytet buduje się przez odpowiedzialność za innych.
Z Markiem Kamińskim rozmawia Grzegorz Ludwin, redaktor naczelny.
Marek Kamiński — The LiGHT Summit 2026
fot. by Mateusz Filipski ig- filipski_m
