W wielu organizacjach uruchamianie rekrutacji przebiega według podobnego schematu. Ktoś odchodzi, zespół przestaje nadążać z realizacją zadań albo narasta presja operacyjna. W odpowiedzi pojawia się szybki wniosek: potrzebna jest nowa osoba. Znacznie rzadziej pojawia się refleksja nad tym, która część systemu pracy faktycznie przestała działać.
Rekrutacja generuje koszty od momentu jej uruchomienia – zaangażowania zespołu HR , czasu poświęconego na selekcję, energii managerów, doświadczenia kandydatów i reputacji organizacji. Najtrudniejsze do odrobienia straty pojawiają się jednak wtedy, gdy proces został uruchomiony w oparciu o błędne założenia dotyczące samej pracy, a nie sposobu jej obsadzenia.
Zanim powstanie ogłoszenie, warto rozstrzygnąć nie to, kogo pozyskać, lecz jaki fragment odpowiedzialności wymaga wzmocnienia, przesunięcia albo uporządkowania. Od tej decyzji zależy, czy zatrudnienie przyniesie trwałą poprawę sposobu funkcjonowania zespołu, czy jedynie chwilowo obniży poziom napięcia. Rekrutacja zaczyna się od decyzji o pracy, a nie od decyzji kadrowej. Każde nowe wejście do organizacji zmienia układ zadań, wpływa na relacje między rolami i modyfikuje sposób podejmowania decyzji. Nawet pozornie neutralne „odciążenie” oznacza przesunięcie punktu ciężkości w strukturze zespołu. 
Dlatego kluczowe pytanie nie dotyczy profilu kandydata, lecz tego, co w sposobie działania zespołu ma się zmienić dzięki tej roli. Jeżeli pozostaje to niejasne, cały proces szybko staje się próbą dopasowania człowieka do nieprecyzyjnie nazwanej potrzeby. W takim układzie nawet trafny wybór personalny nie rozwiązuje problemu, który stał się impulsem do rekrutacji. Brak obsadzonego stanowiska rzadko oznacza wyłącznie niedobór zasobów. Częściej sygnalizuje niespójny podział zadań, rozmyte granice decyzyjności albo lukę kompetencyjną na poziomie zespołu. Gdy tych sytuacji się nie rozróżnia, zatrudnienie zaczyna pełnić rolę uniwersalnego rozwiązania problemów strukturalnych, zamiast świadomego porządkowania samej pracy.
Jednym z częstych źródeł nieskutecznych decyzji personalnych jest nieokreślony zakres wpływu nowej roli. W takich sytuacjach odpowiedzialność zaczyna kształtować się dopiero po zatrudnieniu, w reakcji na umiejętności nowej osoby. Zespół adaptuje sposób działania do dostępnych kompetencji, zamiast pracować w oparciu o zaprojektowaną wcześniej strukturę. To mechanizm, który z czasem prowadzi do rozmycia ról i trudności we współpracy.
Na tym tle ogłoszenie o pracę przestaje być wyłącznie komunikatem rynkowym. Staje się zapisem tego, jak firma rozumie zakres roli, poziom decyzyjności i jej miejsce w całości systemu. Gdy powstaje bez odniesienia do realnego sposobu działania zespołu, opisuje oczekiwania wobec osoby zamiast jednoznacznie definiować samą rolę, wprowadzając niejasność już na starcie procesu. Zbyt wczesną decyzję o rekrutacji można rozpoznać jeszcze przed publikacją ogłoszenia. Zakres zadań dopiero się „doprecyzowuje”, nikt nie potrafi jasno wskazać decyzji przypisanych do roli, a różni interesariusze inaczej interpretują jej sens. W takich warunkach proces rzadko prowadzi do trwałego wzmocnienia zespołu. Znacznie częściej kończy się improwizowaniem w ramach słabo zaprojektowanej struktury pracy.
Dlatego przed rozpoczęciem selekcji warto rozstrzygnąć kilka podstawowych kwestii:
- czy rzeczywiście potrzebna jest nowa rola czy raczej zmiana rozkładu zadań?
- jaki fragment odpowiedzialności ma zostać przejęty?
- w jaki sposób zmieni się współpraca w zespole? jaką kompetencję systemową ma wzmocnić to zatrudnienie?
Dopiero wtedy decyzja kadrowa przestaje być reakcją na przeciążenie, a zaczyna wyznaczać kierunek rozwoju.
Każde zatrudnienie przeprojektowuje sposób funkcjonowania zespołu. Skuteczność takich decyzji zależy więc nie tylko od jakości procesu selekcji, lecz przede wszystkim od dojrzałości myślenia o pracy, do której zapraszana jest nowa osoba. W tym sensie decyzje rekrutacyjne są elementem odpowiedzialności za projektowanie systemu pracy, a nie jedynie zadaniem operacyjnym przypisanym do HR.
Joanna Pogódź – Ekspertka HR Strategy & Transformation
Pracownia Sukcesu
linkedin.com/in/joanna-pogodz
